Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
— А вы станьте ёжиками. У ёжиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:
— Как же мы станем ёжиками? — и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.
Прибежав, они спросили:
— Мудрый филин, а как же мы станем ёжиками?
И ответил филин:
— Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
Байка про японца
На регулярно проходивших 1 раз в полгода конференциях по физике каждый раз один и тот же японец делал прекрасные доклады на совершенно разные темы, каждый раз это была совершенно новая тема в новой области. Однажды у него спросили: «Как Вам это удается?» На это японец ответил: «Во время войны я попал в плен в один лагерь на Дальнем Востоке. Наш начальник все время говорил: «Вкарывать надо, сворочи косорырые».
Байка про греблю
Американцы и японцы решили устроить соревнование по гребле. Обе команды долго и упорно тренировались, чтобы достичь высшей спортивной формы. И вот в один прекрасный день, они решили, что уже готовы. Японцы победили, обогнав американцев на одну милю.
Американская команда была горько разочарована своим проигрышем. Просто пала духом. Корпоративное руководство постановило, что надо найти причину разгромного поражения и потому наняло консалтинговую фирму, чтобы разобраться, в чем проблема и получить совет, что следует предпринять. Консалтинговая компания выяснила, что в японской команде восемь человек гребли, а один был на руле, тогда как в американской был один гребец и восемь рулевых. После года изысканий и миллионов долларов, потраченных на анализ проблемы, консалтинговая фирма пришла к выводу, что в американской команде было слишком много рулевых и слишком мало гребцов.
Итак, по мере того как в следующем году приближался день повторных соревнований, структура руководства американской команды была полностью реорганизована. В новой структуре было четыре менеджера по рулению, три менеджера в области руления и новая система оценки выступления гребца, чтобы обеспечить рабочую инициативу.
На следующий год японцы обогнали американцев на две мили. Униженная американская корпорация уволила гребца за плохое выступление и выдала менеджерам премию за выявление проблемы.
Как обезьяны демонстрируют основные понятия о человеке
Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотронулась до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомится бананом. Те же действия с вашей стороны.
ОТКЛЮЧИТЕ ВОДУ.
Третья обезьяна, одурев от голода пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь, уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она увидела злые морды остальных обезьян атакующих ее. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали ее, причем и та, которую заменили первой (да еще с энтузиазмом).
И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему?
ПОТОМУ, ЧТО ЗДЕСЬ ТАК ЗАВЕДЕНО.
Анекдот про мужика и бананы
Как-то ученые решили провести эксперимент: взяли столб стальной, намазали его маслом, наверху бананы привязали крепко-накрепко (чтобы не упали), рядом поставили пустые деревянные ящики, и запустили в комнату обезьяну. Обезьяна зашла, посмотрела — на столб не залезть. Начала трясти — бананы не падают. Задумалась… Подумала-подумала, взяла ящики, построила лестницу и достала бананы. Затем запустили пьяницу. Сказали: «Достанешь бананы — получишь на бутылку». Он заходит и давай трясти столб. Трясет-трясет — а бананы не падают. Пять минут трясет, десять, полчаса… Наконец, один из ученых не выдержал, подходит к нему и советует: Мол, подумайте, может, как по-другому достать можно? А пьяница ему и отвечает: «Чего думать? Трясти надо!»
Анекдот про султана
Зовет к себе султан евнуха и говоpит:
Пpиведи-ка мне мою пеpвую жену.
Тот офоpмил. Чуть позже — втоpую. Тpетью, четвеpтую… двадцатую… Двадцать четвеpтую. Послали его уже за двадцать пятой. А он, бедняга, уже весь чеpный, в мыле, еле дышит.
И говоpит султану:
— О, мой господин! Объясни — как же так — я вожу к тебе твоих жен, уже вымотался весь, а ты — как свежий огуpец?
А султан ему и отвечает:
— Утомляет не любимая pабота, а бесцельное шатание по коpидоpам.
Байка про дохлую лошадь
Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если Вы обнаружили, что Вы скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия — спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие:
1. Покупаем более сильную плеть
2. Меняем наездников
3. Говорим «Мы всегда скакали на лошади именно таким образом»
4. Создаем комитет по изучению лошади
5. Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях
6. Повышаем стандарты скачки на дохлых лошадях
7. Создаем тигровую команду по оживлению дохлой лошади
8. Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков
9. Проверяем соответствие состояния дохлой лошади современной окружающей среде
10. Меняем требования к лошади, провозглашая, что эта лошадь дохлой не является
11. Нанимаем контрактников, чтобы они скакали на нашей дохлой лошади
12. Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости
13. Провозглашаем, что никакая лошадь не может быть слишком дохлой, чтобы ее бить плетью
14. Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади
15. Производим анализ издержек, чтобы посмотреть, не могут ли контрактники скакать на ней дешевле
16. Покупаем продукт, который заставит дохлую лошадь скакать быстрее
17. Провозглашаем, что дохлая лошадь «лучше, быстрее, дешевле»
18. Создаем кружки качества, чтобы найти применение для дохлой лошади
19. Пересматриваем требования к производительности лошадей
20. Говорим, что эта лошадь была куплена по стоимости как независимая переменная
21. Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя